Interview: L’entreprise coopérative et participative, un défi relevé par Jean-François Coutelier.

Jean-François Coutelier, fondateur de Damnet

Jean-François Coutelier, fondateur de Damnet

Alors que certains quittent le monde des affaires pour s’investir dans le social, le parcours de Jean-François Coutelier, a fait l’inverse. En fondant la société coopérative Damnet, société de services informatiques, il a prouvé que l’on pouvait combiner affaires et social, en bousculant, comme il aime à le dire, les lois de la gravitation du management traditionnel. Ayant décidé il y a un an de quitter Damnet pour se consacrer à un nouveau projet, ce « serial-social » entrepreneur, également président de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Namur depuis peu, a accepté de me rencontrer pour évoquer  et partager son parcours peu banal.

Jean-François, peux-tu relater ton parcours ?

J’ai suivi une formation de travailleur social, parce que j’étais en quête de sens et de finalité par rapport à  mon boulot. J’ai été marqué à la fin de mon adolescence par le fait que mon père, qui travaillait dans un grand groupe  a été remercié après plus de 30 ans de carrière, alors qu’il s’était toujours investit énormément.  Je voulais donc suivre une voie différente et  j’ai entrepris des études d’assistant social, comme s’il n’y avait que dans le social que l’on pouvait trouver du sens. Dès mon premier boulot, il s’est avéré que je n’étais pas un bon assistant social, car je n’avais pas le degré suffisant d’empathie pour faire ce genre de travail. Par contre, j’ai toujours été passionné d’informatique. A la maison, mon père avait acquis un des premiers ordinateurs avec lequel  j’ai pu apprendre pas mal de choses. Dans le secteur social où l’informatique n’était pas très présente, je suis vite devenu un peu le « king » de l’informatique. J’ai eu aussi la chance, à l’époque, de me voir confier la gestion de projets, dont un qui était la réhabilitation d’un ancien charbonnage en centre d’entreprises d’économie sociale. J’étais en charge de l’élaboration du budget,  de la recherche de moyens financiers et de la construction des partenariats. Ce projet était bien sûr un projet collectif, ce qui était une force. En effet, mes faiblesses étaient compensées par les compétences des autres, ce qui est essentiel dans un projet d’entrepreneuriat quel qu’il soit. Ceci étant,  j’ai été vite reconnu comme quelqu’un qui fonçait, mais qui d’autre part, n’hésitait pas à partager ses compétences, tout en sachant demander de l’aide lorsqu’il était bloqué sur un problème quelconque. Je suis très autodidacte.

Par la suite, j’ai créé avec d’autres une cellule de conseil en développement économique et en soutien informatique à des entreprises d’économie sociale. J’ai engagé à ce moment-là deux personnes de niveau universitaire, avec qui, moi, simple gradué, j’ai appris énormément de choses.
J’ai entamé par la suite une formation à ICHEC PME, afin d’acquérir plus de compétences, de même que des cours du soir de comptabilité. Je suis devenu un des rares travailleurs du secteur social à savoir lire un bilan. En gros, mon parcours a été dans un premier temps de rejeter la dimension économique en faisant du social, et puis progressivement de revenir vers l’économique, mais en essayant d’y mettre un maximum de sens.
Par la suite, avec cette association, nous avons mené une réflexion sur le contexte d’accompagnement à la création d’entreprise. A l’époque, nous découvrions le concept de la coopérative d’activité en France, concept que nous avons « importé » ici. Ceci n’était pas sans poser de problèmes notamment en matière juridique sur le statut de l’entrepreneur, le mode de financement, etc. Dans le même temps, je pensais de plus en plus à créer mon propre projet, ce que j’ai fini par faire, dans le secteur de la gestion des parcs et réseaux informatiques, et ce suite aux compétences que j’avais acquise sur le tas, en mettant en réseau quelques postes, une imprimante et en configurant des boîtes email. Ceci étant, j’ai très vite découvert là où étaient mes limites. Un de mes premiers clients était un organisme qui faisait du conseil dans le domaine énergétique et du développement durable. Cette société comptait 35 personnes, il y a avait trois ou quatre serveurs. Très rapidement, j’ai bien dû aller trouver le responsable et lui dire que j’avais pris une mission trop grande pour moi, que je ne pouvais résoudre certains problèmes que j’avais cependant pu identifier, faute de compétences suffisantes.  A l’époque, démarraient des cycles de formations organisés par Technofutur. J’ai donc commencé à suivre ces formations, je potassais tous les livres nécessaires pour pouvoir compléter mes connaissances. Je travaillais un jour par semaine pour ce client, et le reste de la semaine je me formais et préparais la journée chez mon client. J’ai rabattu le prix que je facturais jusqu’à ce que j’acquière une bonne maîtrise. La chance a voulu aussi que j’aie pu m’appuyer sur l’aide d’un partenaire qui était d’ accord de me dépanner lorsque j’étais coincé sur un problème. J’ai vécu cette situation un peu stressante durant six mois, mais au fur et à mesure que le temps avançait, je devenais de plus en plus compétent, autonome, et j’avais de moins en moins recours à l’aide de mon partenaire.  Par la suite, le business s’est développé. Ce qui était aussi important outre le service que j’apportais, c’était ma capacité à construire une relation client, à l’informer de l’avancement des choses, des problèmes que je rencontrais, de soumettre un plan d’action,  de fournir la documentation technique requise, ce qui fait que cette première expérience, laborieuse au début, est devenue en fait une belle référence.

C’est donc l’époque du démarrage de Damnet ?

Oui. J’ai d’abord testé cette activité au sein d’Azimut durant un an et demi, et par la suite j’ai pris la décision de créer la coopérative Damnet. Lorsque j’ai rencontré les coopératives d’activités en France, j’ai découvert le mouvement des SCOP (société coopératives et participatives www.les-scop.coop ). C’est un modèle qui me plaisait beaucoup dans sa dimension participative, et c’est dans cette finalité-là que pour moi, Damnet devait s’inscrire dès le départ. Il a fallu donc travailler sur ce modèle participatif qui a évolué au fur et à mesure que la société a grandi, et qui s’est amélioré avec l’expérience.  J’ai bien sûr cédé le travail chez les clients lorsque les premiers employés ont été engagés, et ce afin de me consacrer au développement de la société. L’enjeu était de créer une aventure qui devait susciter l’adhésion tant interne qu’externe à ce projet d’entreprise participative. Lorsque nous n’étions que trois dans l’entreprise, le modèle participatif allait de soi, mais par la suite, il a fallu faire évoluer ce modèle et l’adapter à la structure grandissante.  C’est ce qui a monopolisé mon temps durant les cinq dernières années avant que je ne décide de passer le flambeau.

Qu’est ce qui avait suscité l’envie de démarrer le projet de Damnet ? Était-ce l’envie de réaliser un pari, de démontrer qu’il n’y a pas qu’un seul modèle d’entreprise ?

Comme je l’ai évoqué au début de l’interview, le licenciement de mon père a été un élément déclencheur. Cela m’avait fait réfléchir à un modèle d’entreprise où les travailleurs pouvaient devenir maîtres de leur destin, dans le sens d’un droit, mais aussi dans le sens d’un devoir. En tant que personne avoir un droit de vote, c’est pouvoir se dire: “c’est ma société et j’ai mon mot à dire”, mais je vais devoir aussi la faire tourner. On transforme donc le rôle de salarié classique et de patron classique en co-entrepreneur de la société. Chacun est bien sûr à un degré différent au niveau de la participation, mais au fil du temps, ce mécanisme se construit, et on atteint un degré d’implication des employés beaucoup plus élevé que dans une entreprise classique. N’oublions pas qu’une société, même coopérative, peut être amenée à devoir se séparer de collaborateurs parce que la conjoncture économique est vraiment mauvaise, mais le tout est dans la manière de faire les choses. Il faut qu’elles aient de la pertinence, du sens et qu’elles soient comprises par l’ensemble des travailleurs.
Ceci étant, on peut se poser la question de savoir ce qui peut motiver un patron à donner du pouvoir à ses travailleurs ? A première vue, cela semble quelque chose qui occasionnera plus de problèmes qu’autre chose.  Ce qui était essentiel, c’était de dresser des critères très sélectifs, mais nécessaires pour s’entourer de personnes qui adhèrent vraiment à la philosophie de l’entreprise participative. Parmi ces critères, trouver des gens autonomes, qui peuvent gérer leur travail, tout en sachant travailler en équipe ! L’un n’est pas incompatible avec l’autre. Trouver des gens responsables, des gens généreux, des gens qui comprennent l’environnement dans lequel ils travaillent, c’est-à-dire connaissent le fonctionnement interne chez le client. Si je parviens à engager des personnes ayant ces qualités-là, je peux en faire des associés. Il faut donc construire une politique de ressources humaines, au départ, assez élitiste sur les critères que j’ai cités, pas nécessairement sur la qualification car nous avons ici des gens autodidactes, mais une politique qui va faire évoluer les gens et qui va leur donner le goût de rester, avec qui l’entreprise bâtira une relation à long terme. C’est pour s’assurer que ces conditions sont bien réunies que chaque personne qui est engagée l’est par le biais d’un contrat en trois temps« Plan Formation-Insertion » de six mois, suivi d’un contrat à durée déterminée de six mois. Au terme de cette première année, si cette personne donne satisfaction, qu’elle s’est réellement impliquée dans son travail et qu’elle a adhéré au projet et à la culture d’entreprise, elle est engagée sous contrat à durée indéterminée et elle, acquiert des parts dans le capital de la société ainsi qu’un droit de vote à l’assemblée générale. Un principe important est que l’assemblée générale fonctionne sous le principe d’un homme une voix. Le droit de vote n’est donc pas fonction du nombre de parts de la société que l’on détient.  Je soulignais le fait que des gens parmi nos équipes sont autodidactes. Les projets que Damnet réalise et la politique de travail en équipe créent un environnement qui permet aux travailleurs d’apprendre énormément et d’évoluer en termes de compétences et de savoir-faire.

Un autre point important dans le fonctionnement de Damnet est la gouvernance. Au début, lors des conseils d’administration où nous étions encore peu nombreux, nous avons invité les deux chefs d’équipe à y participer. La première année, ils n’ont rien dit; la deuxième année, ils ont commencé à poser des questions ; la troisième année, ils ont risqué un avis, et la quatrième année, ils avaient la conviction pour défendre leur position par rapport à un sujet ou une problématique donnée. Lorsque j’ai décidé de quitter Damnet, ce sont eux qui ont pris la relève.  Le processus de décision au sein du conseil d’administration a été un processus évolutif. Il ne faut pas s’imaginer que tout le monde peut donner son avis à tout bout de champs.  Les travailleurs ne sont pas majoritaires au niveau du conseil d’administration. Si certains sujets les concernant peuvent donner lieu à des conflits d’intérêts en tant qu’à la fois employé et administrateur, le sujet est géré en interne, et on demande à la personne de quitter la séance, ce qu’elle comprend parfaitement. Il y a l’assemblée générale ordinaire, de même que les assemblées générales extraordinaire où par exemple, certaines décisions qui impactent l’avenir de la société sont débattues.  Ceci étant, pour que ce type de fonctionnement soit performant, il faut un leader. Pas un leader qui sera suivi aveuglément, mais un leader qui a une force de propositions. Ce leader est chargé de réfléchir sur à l’avenir de la structure, de bâtir un projet, mettre une perspective, insuffler du sens, créer une dynamique. Dès qu’il vient avec une idée ou un projet, l’ensemble des collaborateurs va en débattre. Le feedback de cette discussion est important, car il permet de prendre conscience que soit le projet n’a pas été bien compris, soit qu’il ne suscite pas l’adhésion, du moins dans sa première mouture, soit qu’il ne faut pas s’y engager. Il est clair que le processus participatif crée une contrainte supplémentaire en termes de management, mais il crée aussi une richesse extraordinaire.

Pour que les collaborateurs puissent saisir l’enjeu des débats qui ont lieu lors des différentes réunions, vous devez très certainement passer beaucoup de temps à informer et expliquer de manière pédagogique le fonctionnement de l’entreprise?

Avant tout, je constate (et je fais ce constat en ce qui me concerne également), que les patrons ont réellement tendance à sous-estimer le potentiel d’analyse et de créativité de leur collaborateur. Ceci-dit, donner de l’information est important, et le fait qu’elle soit comprise l’est tout autant. Dès le moment où les collaborateurs comprennent le fonctionnement de l’entreprise, lorsque des décisions difficiles doivent être prises, comme lorsque les conditions économiques défavorables nous y contraignent, ils comprennent le pourquoi et les raisons de ces décisions. C’est une des raisons pour lesquelles nous établissons des tableaux de bord assez détaillés, présentant des chiffres globaux, mais aussi des chiffres par travailleur, ce qui permet à chacun de comprendre la base sur laquelle une décision est ou doit être prise. Les chiffres revêtent pour moi une dimension essentielle dans un modèle participatif, car ils mettent tout le monde devant une même réalité.

Est-ce que au cours de cette dizaine d’années que tu as consacré à Damnet, il y a eu des choses aussi bien positives que négatives auxquelles tu ne t’attendais pas, des choses que tu avais sous-estimées ?

Je n’ai pas d’autre point de repère en matière de création d’entreprise, donc je peux difficilement comparer cette expérience avec une autre. Beaucoup de gens me prédisaient qu’au-delà d’un certain nombre de personnes, le modèle sur lequel était bâti Damnet ne fonctionnerait plus. Aujourd’hui, Damnet compte 22 collaborateurs, et l’entreprise est toujours là. Au fil de son développement, il a fallu adapter le modèle participatif, se réinventer.  Ce qui me réjouit, c’est le degré d’implication des travailleurs à partir du moment où ils ont souscrit à ce modèle participatif. Ils savent qu’ils doivent donner beaucoup et s’investir pleinement, mais ils savent aussi qu’ils auront plus en retour, qu’ils auront leur mot à dire, ce qui leur donne envie aussi de progresser dans l’entreprise. Ce modèle se différencie de certaines entreprises classiques qui ont parfois une dichotomie  dans leur discours, dans lequel elles disent vouloir impliquer leurs collaborateurs, mais où au bout du compte, les résultats engrangés sont distribués aux actionnaires et les employés n’ont pas droit au chapitre. Ceci dit, pour que cela fonctionne, le modèle participatif est très exigeant et un employé “lambda” qui vient juste chercher un revenu y trouvera peut-être difficilement sa place.

Un autre point auquel je n’avais pas pensé à l’époque, c’est la valorisation du travail du fondateur. Lorsque l’on fonde une entreprise, on y investit en apportant un capital de départ, mais n’apparaitra nulle part dans les comptes de la société  la valeur du travail non rémunéré que le fondateur est souvent amené à devoir effectuer lors du lancement de son projet. Après quelques années, lorsque l’on veut valoriser la valeur comptable d’une société, on prend en considération le capital, les bénéfices cumulés, mais à ce stade, il existe encore un décalage. Si l’on décide de revendre sa société, on ajoutera à la valeur comptable de la société les bénéfices escomptés, ce qui fait que l’on récupère sa mise de départ, ainsi qu’une plus-value. Le gros problème d’une coopérative, c’est que l’on ne sait pas la revendre, c’est antinomique par rapport au but, à l’esprit même du modèle coopératif. Cependant, la question est de savoir comment valoriser le travail de départ non rémunéré. Certains peuvent penser que dans le modèle coopératif, on perd la plus-value que l’on a apportée, mais d’un autre côté, certaines sociétés n’ont en fait aucune valeur dans la mesure où l’activité générée est liée à la personne de ses fondateurs ou dirigeants. Dès lors que ceux-ci quittent l’entreprise, cette dernière ne vaut pas grand-chose. Economiquement parlant, il faut au moins établir une convention de départ entre les fondateurs qui s’inscrivent dans une logique de SCOP pour qu’ils puissent à tout le moins récupérer leur investissement en temps de travail non rémunéré s’ils décident de quitter le projet. C’est un des points sur lequel je suis occupé à travailler actuellement dans le cadre de mon nouveau projet. Si l’on veut attirer davantage de créateurs dans les SCOP, il faudra proposer des solutions.

Quand on veut mettre en place un processus participatif, il faut être très clair aussi, c’est sur les lieux de décision, de ce que l’on y décide, et la forme de la participation. On ne discute pas de tout à tout moment avec tout le monde, sans quoi cela serait ingérable. Il était donc impératif de créer différents lieux de décision. Il y a des lieux d’information, c’est-à-dire des réunions classiques où la direction donne de l’information ; des lieux de consultation où la direction donne de l’information et récolte le feedback des travailleurs, mais où ce sera la direction qui prendra la décision finale. Il y a finalement les lieux de décision, tels que l’assemblée générale où l’on vote le budget, on décide des grandes orientations, et où l’ensemble des travailleurs associés votent les décisions à prendre. Dès que ces décisions ont été prises, il appartient à la direction de les mettre en œuvre.

Nous avons aussi mis en place le conseil des travailleurs associés. Il est clair qu’au fur et à mesure que l’entreprise grandissait, j’étais de moins en moins en contact avec les nouveaux travailleurs engagés, et donc je pouvais difficilement me faire une idée de leur adhésion ou non au projet. C’est au sein de ce conseil des travailleurs associés que l’on discute de l’intégration des nouveaux collaborateurs. L’ensemble des travailleurs est consulté par exemple pour l’engagement d’un stagiaire. Chacun se prononcera et dira s’il est favorable ou non à l’engagement de ce stagiaire. Ceci étant, c’est un lieu de consultation, donc c’est le management qui aura le dernier mot. On fera un tour de table, puis l’on passe à un vote à bulletin secret, mais dont le résultat ne sera jamais communiqué. Ce qui a été assez étonnant de constater lors d’un tel processus de consultation, c’est que contrairement à ce que l’on aurait pu penser, les travailleurs sont souvent plus durs que le management sur une prise de position. La solidarité entre travailleur ne joue absolument pas. Cela met en évidence que, comme il s’agit de leur société, ils veulent maintenir cet état d’esprit, et donc éviter d’y intégrer tout élément qui ne souscrirait pas à la philosophie du modèle participatif et qui ne mouillerait pas sa chemise à leur côté. Cette constatation a vraiment été pour moi une grande surprise.

Une autre chose très intéressante à noter, c’est la contribution des travailleurs à la résolution de conflits. Dans la vie de Damnet, par trois fois, il y a eu un blocage entre le management et des administrateurs externes. A un moment donné, ce sont les travailleurs qui ont pris la main et qui sont parvenus à débloquer la situation. C’est aussi un fait très intéressant, qui met en évidence leur implication réelle dans le fonctionnement de leur société.

Après une dizaine d’années passées au développement de Damnet, tu as décidé de repartir sur un autre projet.

Effectivement. Le projet Scopiton s’inscrit un peu dans la lignée de l’aventure Damnet. J’ai acquis de l’expérience en matière de management de Scop, et l’idée du projet Scopiton est de développer d’autres sociétés sur le modèle de la Scop, des sociétés informatiques ayant des métiers complémentaires à celui de Damnet.

Que conseillerais-tu à tout futur entrepreneur ?

De réfléchir, mais pas trop. Si l’on réfléchit trop, on ne se lance jamais. Mais il faut réfléchir de façon pragmatique aux différentes étapes de son projet. Je reste persuadé que l’on peut avancer dans son projet par étapes successives sans devoir miser trop d’argent. Damnet a aujourd’hui un capital supérieur à 200.000 euros, mais lorsque j’ai commencé, j’avais juste un ordinateur portable, pas de locaux, et je roulais dans ma voiture personnelle.

Autre point important, c’est de partager, de parler de son idée, de son projet autour de soi. Les gens sont souvent persuadés qu’ils ont l’idée géniale du siècle. En parler autour de soi permet de voir si elle est si géniale que ça ou pas, mais aussi de l’enrichir, de l’adapter. Le fait de partager crée de potentiels partenariats, de potentiels clients. Au lieu de faire un business plan sur papier qui n’est qu’un plan théorique, il vaut mieux d’abord en parler autour de soi, afin d’avoir un premier feedback.  C’est en cela aussi qu’il vaut mieux ne pas investir trop d’argent sur un projet avant même de l’avoir un peu testé et de voir s’il suscite l’adhésion auprès des personnes à qui on en parle.

Et enfin, mettre et entretenir le sens de son projet, ce qui lui apporte des bienfaits insoupçonnés. Notre fonctionnement rentre dans les critères de sélection de certaines associations ou sociétés qui ne travaillent pas avec n’importe quel fournisseur. Le fait que Damnet fonctionne sur un modèle qui repose sur des valeurs telles que l’éthique, le partage, l’humain, a apporté un supplément de valeur dans la relation commerciale avec les clients. Ils veulent travailler avec nous parce que nous souscrivons à des valeurs positives, mais aussi, et cela reste primordial, parce que nous fournissons un travail de qualité qui répond à leur besoins

http://www.damnet.be

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About Eric Saint-Guillain

After 18 years as employee as accountant and controller for international companies, I launched my own activity in 2007 as financial consultant and interim manager. I am also investing time in non-profit organization. I am always pleased to learn everyday.
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4 Responses to Interview: L’entreprise coopérative et participative, un défi relevé par Jean-François Coutelier.

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  2. Magnifique interview de Jean-François, où j’ai appris bien des choses que j’ignorais sur son parcours. Merci de rappeler que les valeurs sont très importantes aux yeux des clients et des collaborateurs. Tous mes voeux de succès à Scopiton !

    • Eric Saint-Guillain says:

      Merci Sylvie 😉 Effectivenement, s’imposer des nouvelles contraintes en souscrivant à des valeurs respectueuses des travailleurs est sans doute ce qui rend le défi encore plus passionnant. Des défis que l’on peut relever dans la mesure où l’épanouissement au travail suscite la motivation et apporte l’énergie pour les relever.

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